علیرضا افتخاردادخواه
عضو فلوی انستیتو مهندسان سیویل بریتانیا، استاد کامل دانشگاه، کارشناس حرفهای بینالمللی
بیش از چهار دهه از زندگی حرفهای و دانشگاهی من در فرودگاهها، آشیانهها، اتاقهای عملیات، کلاسهای تخصصی هوانوردی و سالنهای کنفرانس بینالمللی سپری شده است؛ سالهایی که از اروپا تا خاورمیانه و شمال آفریقا فرصت داشتهام با مدیرانی مواجه شوم که با تصمیمگیری شجاعانه، تحلیل دقیق و تکیه بر دانش روز، صنعت هوانوردی کشورشان را متحول کردهاند.
با این حال، یک سؤال همیشه برایم باقی مانده است: چرا در هیچیک از دورهها و کارگاههای تخصصی بینالمللی که برگزار کردهام – در اروپا، آمریکا، کانادا، استرالیا یا خاورمیانه -حتی یک مدیر ایرلاین از ایران حضور نداشته است؟ این غیبت، تنها نبود چند مدیر در یک برنامه آموزشی نیست؛ بلکه نشانهای از فاصله عمیق میان ایرلاینهای ایرانی با جریان اصلی صنعت هوانوردی جهان است، فاصلهای که امروز در قالب چالشهای مزمن و ساختاری در ناوگان، عملیات و مدیریت نمود پیدا کرده است. وقتی درباره «مدیریت ایرلاین» سخن میگوییم، برخلاف تصور رایج، در مورد نقشی صحبت نمیکنیم که تنها با صدور چند دستور، امضای چند نامه یا نظارت سطحی بر پروازهای روزانه معنا پیدا کند. مدیریت ایرلاین در ذات خود عملیاتی پیچیده و چندوجهی است که از برنامهریزی شبکه مسیرها گرفته تا نگهداری ناوگان، از مدیریت منابع انسانی تا تنظیم قراردادهای بینالمللی، از تحلیل سودآوری تا مدیریت بحران، از رعایت حساسترین استانداردهای ایمنی تا طراحی چشمانداز بلندمدت را دربر میگیرد.
این حقیقت را بیش از هر چیز در مقایسهای روشن میتوان دید: زمانی که با مدیران ایرلاینهای پیشرو جهان گفتوگو میکنید، درمییابید که نقطه مشترک همه آنها نه شانس است و نه روابط بیرونی؛ دانش عمیق، تجربه گسترده و پیوند دائمی با صنعت جهانی است. برای نمونه، وقتی با تیم کلارک، مدیر هواپیمایی امارات صحبت میکنید، میبینید او چگونه با ترکیب نبوغ مدیریتی و فهم اقتصادی، دوبی را از شهری عادی به یکی از قطبهای بیرقیب هوانوردی جهانی تبدیل کرد؛ مردی که توانست ناوگان ایرباس ۳۸۰ را به بخش جدانشدنی هویت برند امارات بدل کند و تجربه سفر را تا سطحی ارتقا دهد که خودِ «پرواز» تبدیل به بخشی از مقصد شود. یا هنگامی که عملکرد بنجامین اسمیث در گروه ایرفرانس–کیااِلام را بررسی میکنیم، درمییابیم چگونه مدیری با ذهن اقتصادی و رویکرد تحلیلی توانسته است در میان رقابت سنگینی که از سوی ایرلاینهای خلیج فارس و اروپا وجود دارد، تعادل مالی و کیفیت خدمات را همزمان بالا ببرد و ساختاری فرسوده را به حرکتی دوباره بیندازد.
او با اصلاحات شجاعانهاش نشان داد که مدیریت ایرلاین چیزی فراتر از اداره روزمره یک شرکت است؛ نوعی مهندسی دوباره سازمان در مقیاس ملی. در نقطه دیگری از جهان، مایکل اولِری، مردی که با رویکردی رادیکال توانست رایانایر را به نمادی از سفر ارزان و در دسترس در اروپا تبدیل کند، نمونهای است روشن از اینکه چگونه تصمیمگیری جسورانه میتواند الگویی کاملاً جدید برای صنعت ایجاد کند. اولِری نه تنها مفهوم «پرواز اقتصادی» را بازتعریف کرد، بلکه با تمرکز بر کاهش هزینهها و بهینهسازی عملیاتی، آسمان اروپا را برای میلیونها نفر بازتر از همیشه ساخت.
اگر از اروپا به هند برویم، داستان کمبل ویلسون در ایرهندوستان شاید یکی از شگفتانگیزترین روایتهای بازسازی سازمانی در سالهای اخیر باشد. او توانست ایرلاینی که سالها تحت مدیریت ناکارآمد در سراشیبی سقوط قرار داشت را از نو بسازد، ناوگان را نوسازی کند، هویت برند را احیا نماید و دوباره اعتماد عمومی را به این شرکت برگرداند. در مقابل، ساختار انتخاب مدیران در ایران معمولاً بر مبنای معیارهایی شکل میگیرد که ارتباطی با نیازهای واقعی صنعت ندارد. جداافتادگی مدیران از جریان جهانی آموزش و عدم حضور آنها در برنامههای تخصصی، باعث شده است که ایرلاینهای ایرانی نهتنها در رقابت منطقهای حضور مؤثری نداشته باشند، بلکه حتی در مدیریت عملیات روزمره نیز با مشکلات ساختاری روبهرو شوند.
در نهایت، باید باور کنیم که مدیریت ایرلاین حرفهای است مبتنی بر دانش، تجربه، ارتباطات بینالمللی، وجدان کاری و حرفهای که نمیتوان با تکیه بر پیشینههای غیرمرتبط یا انتصابهای غیرکارشناسی به آن دست یافت. برای آنکه صنعت هوانوردی ایران بتواند بار دیگر بر فراز رقابت منطقهای به پرواز درآید، باید مدیرانی تربیت شوند که همچون همتایان جهانی خود، پیوسته بیاموزند، بیازمایند، تجربه کسب کنند و خود را در معرض استانداردهای جهانی قرار دهند. امید آن روزی است که این آرزو محقق شود و شاهد بالندگی ایرلاینهای ایرانی باشیم. این آرزو را در ذهن بپرورانیم، شاید سرآغاز تولدی دوباره برای صنعت هوایی کشور باشد.
بیشتر بخوانید:
